Betrachtet man die Wachstumsdynamik der IT-Unternehmen stellt man fest, dass es nur wenigen gelingt über dem Branchenschnitt zu wachsen.
Insofern stagnieren rund 90% aller Softwareunternehmen, während es rund 10% gelingt ein überdurchschnittliches Wachstum zu realisieren.
Folgende unterschiedliche Erfolgsfaktoren wird identifiziert:
- Nachhaltige Wachstumstreiber kommen meist aus dem Unternehmen hervor und nicht aus dem Markt
- Die erfolgreichen IT-Unternehmen haben klare Strategien die sie nachhaltig verfolgen
- Die Entwicklung von Alleinstellungsmerkmale gehören zur Unternehmensstrategie
- Die erfolgreichen IT-Unternehmen sind prozessorientiert aufgestellt sie sind in der Lage in all ihren Prozessen eine gleichbleibende Leistung zu gewährleisten
- Sie haben klare Unternehmensstrukturen die mit dem Wachstum laufend angepasst werden
- Die „oberen 10% der IT-Softwareunternehmen haben ein besonderes Augenmerk auf die Rekrutierung von Mitarbeitern und der Ausbildung von Mitarbeitern – und haben hierzu verschiedene „Techniken und Vorgehensweisen“ etabliert, um laufend auf genügend qualifizierte Mitarbeiter zurückgreifen zu können
- Die Internationalisierung eröffnet diesen IT-Unternehmen oft eine neue Dimension – erfolgreiche international tätige Softwareunternehmen verdienen inzwischen im Ausland mehr als im Inland
- Der Aufbau einer Produkt-Marke verstärkt den Erfolg im Markt
- Das bearbeitete Marktsegment ist groß genug, um zu wachsen – die Eroberung neuer Marktsegmente ist dagegen risikobehaftet
- Die erfolgreichen IT-Unternehmen haben ein Dash-board, dass es ihnen ermöglicht frühzeitig Chancen und Fehlentwicklungen zu erkennen und darauf zeitnah zu reagieren.
Natürlich kann man Wachstumsstreben auch kritisch hinterfragen – allerdings muß man feststellen, dass nur Wachstumsunternehmen im Wettbewerb überleben werden – denn bei Stagnation heißt Wachstum Verdrängung.
Wachstum finanziert sich durch Effizienz- und Kostenvorteile, deshalb können in stagnierenden Märkten ertragsschwächere Wettbewerber aus den Markt gedrängt werden.
Das Management von WachstumstreibernUm das Wachstum tatsächlich auch umzusetzen, ist es erforderlich die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Umsetzung der Strategien zu schaffen.
Folgende Faktoren haben wir hierbei identifiziert:
- Strategien die auf den Wettbewerber ausgerichtet sind, sei es produktbezogen oder preislich, sind keine gesunde Basis für eine Wachstumsstrategie
- Alleinstellungsmerkmale sollten den Markt begeistern und nicht nur den Erfinder – sie haben nichts zu tun mit Vielfalt und Varianten
- Die konsequente Ausrichtungen auf die Bedürfnisse der Kunden – muß von allen Mitarbeitern gelebt werden
- Internationalität erfordert „internationale“ Mitarbeiter – auch in der Provinz
- Dem Unternehmen muss es gelingen quantitative Wachstumsreserven zu schaffen, d.h. in der Organisation/Führung, Prozessinnovation, Mitarbeiter-Motivation und know-how, Strategieanpassung, Kapitalkraft und Optimierung der Rekrutierung von Mitarbeitern
- Konsequentes Strategiecontrolling
- Arten von Wachstumsstrategien von IT-Unternehmen:
- Nischenstrategie
Die Heterogenität deutscher IT-Unternehmen erklärt sich u.a. durch die vielfältigen Marktnischen in den Branchen. Einige ERP-Hersteller haben sich z.B. auf mehrere unterschiedliche Branchen-Nischen spezialisiert und so trotz SAP u.a. Erfolg, als Beispiel seien hier die führenden Microsoft Navision Systemhäuser genannt.
- Branchenstrategie
Softwareunternehmen die sich Branchen als Zielmarkt haben, können oft in gesättigten Märkten nur noch durch Zukauf wachsen – wie z.B in der Arzt-und Zahnarztbranche. Je nach Marktgröße schaffen es 4-5 Softwareanbieter ca. 80% der Marktanteile unter sich aufzuteilen – in kleineren „Märkten“ teilen sich manches Mal nur 2 Anbieter den Markt.
- Alleinstellungsmerkmale/USP
Durch die Umsetzung von Alleinstellungsmerkmalen wird ein IT-Unternehmen nicht mehr vergleichbar – es bietet etwas was kein anderer hat. Dies ist ein wirksames Instrument zur Verhinderung auch von Preisverfall. Ohne Alleinstellungsmerkmale vergleichen potentielle Kunden oft nüchtern nur die vorhandenen Features – was für die Softwareanbieter bedeutet ständig das bestehende Softwarepaket auszuweiten – oft ohne parallel den Preis erhöhen zu können – dies führt mittelfristig zu einer Ineffizienz. Alleinstellungsmerkmale können und werden von Wettbewerbern „nachgebaut“ deshalb muss ein IT-Unternehmen hier ständig innovativ neue USP`s entwickeln.
- Prozess-InnovationEine Prozess-Innovation ist auch ein Alleinstellungsmerkmal – allerdings mit dem Effekt, dass der Kunde an das Unternehmen gebunden wir. Dies können z.B. Daten, Content etc. sein, die dem Kunden zur Verfügung gestellt werden, die der Wettbewerber so nicht anbietet oder anbieten kann. Prozess-Innovationen haben auch das Ziel neue Zielgruppen zu erreichen.
- Leistungsinnovation
Eine Leistungsinnovation ist eine Spezialisierung durch neue Leistungen, z.B. ein Anbieter von CAD-Software bietet seinen Kunden auch an, Konstruktionszeichnungen als Dienstleistung an. IT-Unternehmen die Leistungsinnovationen anbieten, setzen Trends, d.h. bieten Leistungen an, die es vorher nicht gab.
Erfahrungen aus der Praxis in wachstumsorientierten IT-Unternehmen
- Wachstum verläuft unregelmäßig
- Jede Betriebsgröße hat ihre spezifischen Probleme
- Quantitatives Wachstum muß durch Qualitätssprünge begleitet werden
- Wachstumsschwellen können durch die adressierte Marktnische oder durch fehlende Wachstumsstrategie entstehen
- Die einzig wirklich stabile „Konjunktur“ ist die des Unternehmens – durch konsequente strategische Ausrichtung und systematischer Ansprache der unterschiedlichen Zielkunden mit mehreren Angeboten, die ihm es ermöglichen Interessent und Kunde zu werden
- Konjunktur-bedingtes Wachstum täuscht oft Stärke vor – der Absturz ist meist abrupt, dies gilt vor allem für Softwareentwicklungsunternehmen die Individualsoftware erstellen.
Doch wie gelingt es die notwendigen Schritte in der Praxis erfolgreich umzusetzen?
IT-Unternehmer berichten oft von folgende klassischen Situationen, die sie in ihrem Unternehmen erleben:
- Die Ziele sind formuliert, aber für die Umsetzungskonzepte fehlt die Zeit
- Die Konzepte liegen in der Schublade und bleiben oft auch dort
- Man kommt morgens ins Büro, will etwas davon angehen und das Tagesgeschäft erschlägt einen sofort wieder
- Bei der Umsetzung stellt man oft fest, dass manches nicht zu Ende gedacht wurde oder sich dabei plötzlich neue Fragen oder Probleme auftun
- Die ständig fehlende Zeit gibt einem das Gefühl, regelmäßig wieder von vorne anzufangen
Um sich aus diesem „Teufelskreis“ zu begeben, ist es notwendig das Unternehmen von aussen zu betrachten und es so zu organisieren, dass es im Wesentlichen unabhängig von Einzelpersonen ist.
Um Unternehmern hier helfen zu können, haben Alexander Pöhnl und Andreas Barthel Vorgehensweisen entwickelt, die die Ursachen an der Wurzel packen und dadurch verhindern, dass nur an den Symptomen gearbeitet wird.
Dieser ganzheitliche Ansatz, der es dem Unternehmer ermöglicht, an seinem Unternehmen zu arbeiten und nicht mehr nur im Unternehmen, führt darüber hinaus zu einer nachhaltigen Unternehmenswertsteigerung.
Dies gibt dem Unternehmer auch die persönliche Freiheit zu einer flexibleren Zukunftsplanung.